《哈佛商业评论》Harvard Business Review，简称 HBR。创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本,包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。
《哈佛商业评论》中文版（HBRC）简介
关于《哈佛商业评论》
《哈佛商业评论》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本,包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。
经典文章
创刊九十年来，《哈佛商业评论》曾经孕育出许多先进的管理观念，对全球的商业管理实践产生了深远的影响。许多著名学者和专家常常先在《哈佛商业评论》上发表原创性的文章，倾听杂志读者反馈，然后改写成书，如彼德•德鲁克、迈克尔•波特、盖瑞•哈默尔和大前研一等专家的著作。
《哈佛商业评论》经典文章
《平衡记分卡》 作者：罗伯特•卡普兰、大卫•诺顿
《战略是什么？》 作者：迈克尔•波特
《蓝海战略》 作者：W.钱•金、勒妮•莫博涅
《创造共享价值》 作者：迈克尔•波特
《行销短视》 作者：西奥多•李维特
《市场全球化》 作者：西奥多•李维特
《组织的核心竞争力》 作者：C.K.普拉哈拉德、盖瑞•哈默尔
《颠覆性技术：逐浪之道》作者：约瑟夫•鲍尔、克莱顿•克里斯坦森
《如何成为领导者》 作者：丹尼尔•戈尔曼
《竞争能力分析》 作者：托马斯•达文波特
《生命该如何度量》 作者：克莱顿•克里斯坦森
《恢复美国竞争力》 作者：盖瑞•皮萨诺
《商业和社会：竞争优势和企业社会责任之间的》 作者：迈克尔•波特
《创造共同价值》 作者：迈克尔•波特
《乔布斯领导力的14位密码》 作者：沃尔特•伊萨克森
《激励泡沫》 作者：米希尔•德塞
《共同创造商业的新社交契约》 作者：C.K.普拉哈拉德
《迷宫中的女当家》 作者：爱丽丝•伊格莉、琳达•卡莉
《大公司如何变相思维》 作者：罗莎贝斯•坎特
社会赞誉
“《哈佛商业评论》的信徒是世界范围内公司发展的原动力” ——摘自Mediabistro网
“多年来填补了商业学术和实践管理之间的鸿沟，通过卓越的编辑将学术议题应用到真实世界中” ——摘自《经济学人》
“独立承载了管理史上所有议题” ——摘自《经济学人》
“不可否认的影响力” ——摘自《财富》
“管理界圣经”——摘自《华尔街日报》
“值得敬佩”——摘自《福布斯》
关于《哈佛商业评论》中文版
《哈佛商业评论》中文版2002年进入中国,2012年7月起，财讯传媒（SEEC）推出全新的《哈佛商业评论》中文版(Harvard Business Review China，简称 HBRC)。
《哈佛商业评论》中文版是最佳管理思想的载体。《哈佛商业评论》中文版，将致力于为商业管理提供世界级价值参考标准，推进中国企业管理实践与研究的国际化。通过其杂志、中文网、数字化内容为中国商业人士和全球思想领袖提供缜密的商业见解和最佳实践，提升中国社会及华人世界的管理理念、改进实务运作，对管理者以及他们管理的机构产生积极的影响。《哈佛商业评论》中文版必将成为中国商业精英的必备思想伙伴！
《哈佛商业评论》中文版特色
1、2012年7月起全新推出的简体中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版，中国读者可以在第一时间同步阅读到《哈佛商业评论》主要内容，分享世界最新的管理思想和商业经验。
2、拥有资深的翻译及编辑团队，他们不仅拥有丰富的管理知识和经验，而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译。在保持世界级管理思想原滋原味呈现的基础上，还将为中国读者提供良好的阅读体验，更加适合中国读者快速、方便的阅读。
3、《哈佛商业评论》中文版60%以上的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版，约有30%以上内容来自中国本土公司案例行业研究、管理教学等方面的成果。 更多本土内容的增加，更加适合指导中国商业管理实践，贴合中国读者需求。
4、《哈佛商业评论》中文版将按《哈佛商业评论》的标准，采集中国本土的商业管理内容，反向提供给《哈佛商业评论》英文版杂志和网站，推进中国企业管理实践与研究的国际化。
《哈佛商业评论》中文版栏目介绍
《哈佛商业评论》中文版是一本充满睿智的的现代杂志。帮助读者了解全球商业的核心话题，并从中获得启发是其内容遴选的首要要务。《哈佛商业评论》中文版内容由以下版块构成：
前沿
传递最新的、基于研究的商业进展。这个栏目的文章总体篇幅比较短小，但内容精炼，对于开启商业新思维，非常有帮助。这个版块栏目包括：抢鲜读、奇思辩、研究控、数据控、新视界、幽商一默、专栏等。
至于专栏，除了英文的之外，我们也将会有中文的专栏作者，来自中国顶尖商学院、咨询顾问公司乃至企业的，不定期为杂志撰写文章。
对话
全面走进中国乃至全球最顶尖的商业领袖，系统解读其经营理念、战略谋划以及对整个商业世界的思考。
实战复盘
公司CEO（或者董事长）现身说法，讲述如何完成某个具体行为（并购、渠道、创新、战略等）的故事。
中国案例
和商学院、咨询公司携手，共同剖析和分享中国企业遭遇到的真问题，一起探求可能的出路。
大趋势
关注那些真正影响到中国商业行为的技术、管理、产业乃至宏观要素。
大思路
每期英文版重磅，封面候选。把目光放长远一些，大思路能帮你打开视野，真正为大战略做准备。
聚光灯
每期英文版重磅，封面候选。针对重大商业话题，结合理论和实务的一组专题报道；无论商界还是学界，都能从中受益。
全球
关注企业的全球化涉及的方方面面，可为中国企业走出去提供难得的镜鉴。
经验
致力于帮助个体经营者成为更有效的领导者，同时运用睿智及战略的方法规划自己的职业生涯。这个版块包括：自我管理、案例研究、杂谈、博客、英文摘要、跨界人生等。
(咨询特价)年7月号
为何CMO宝座坐不长
作者：金伯利·惠斯勒，尼尔·摩根(咨询特价)-12 10:(咨询特价)0
(咨询特价)年，某顶尖零售商开始寻找新任CMO（首席营销官）。职位描述的第一段听起来就让人兴奋不已：新任CMO职责重大，负责带领公司提高收入和利润。这似乎是每个CMO都渴求的机遇。果不其然，公司找到了一位来自包装消费品领域的高管。他经验丰富、才能出众，加入公司时决心要有一番大作为。
但一年过去了，新任CMO万分沮丧。他本以为，根据职位描述、他与公司招聘专员和CEO的谈话，再加上他的经验，他有权力制定促进增长的战略。但出乎意料的是，他的大部分职责仅限于营销宣传领域的业务，包括广告和社交媒体。他没有产品发行、定价和开设门店的职责，而且在这些方面的影响力有限。他告诉我们，问题并非他能力不足，不能实现公司的目标，而在于这份工作的设计漏洞百出。作为CMO，他的实际责权与CEO对他的期望严重不匹配——任何人都很难在这个职位上取得成功。和我们对话没多久后，他就离开了这家公司。
我们在研究高效CMO的成功之道时，多次听到类似的故事，已经超过我们本应听到的成功案例。对我们来说，这些故事证明了CEO和CMO之间的关系出现了严重问题。2012年Fournaise Marketing Group所做的全球调查，强调了两者之间的紧张关系：80%的CEO不信任或认为CMO无关紧要，而这些CEO中仅有10%的人对CFO和CIO持同样态度。CMO也发觉一个重大问题。在我们的调查中，74%的人称，受职责所限，他们不能充分施展拳脚，介入公司的经营。
CEO与CMO之间的分歧有助于解释，为何CMO在C级高管中的人员流动率最高。光辉国际（Korn Ferry）的分析报告指出，CMO平均任职时间是4.1年，而CEO是8年；CFO是5.1年；CHRO是5年；CIO是4.3年。我们的研究表明，CMO流失率有可能更低：57%的CMO在职时间仅为3年，甚至更短。（详见边栏《在职时间》）
强强联合：CMO和CIO
作者：金伯利·惠斯勒、埃里克·博伊德，尼尔·摩根(咨询特价)-12 10:(咨询特价)0
一直以来，CMO(首席营销官)和CIO(首席信息官)都从不同的视角看世界。营销人员关注需求创造，极其看重速度和创造力，愿意冒风险去实现激进的目标。IT高管往往规避风险，重视稳定性、安全性和准确性。现在营销正不断侵入网站和移动设备领域，攻占社交媒体和电子邮件，与此同时，这两个职能之间开始产生冲突，而部分原因就在于权力和资源的转移。以下观察展示了两者之间鲜明的对比：据市场研究公司Gartner预测，CMO今年对技术开支的掌控权将首次超过IT部门。“随着CIO更多参与到面向客户的活动中，CMO逐渐介入技术领域，传统职责之间的界限日渐模糊。”光辉国际前招聘专员安妮·霍普金斯（Anne Park Hopkins）称。她招聘过这两类职位的高管，认为“现在的问题是如何在两者之间，创建更高效的共同所有权关系，从而应对越来越模糊的职责概念。”
我们的研究涵盖了对成功CMO-CIO组合的深度访谈。通过观察，我们发现一个促进共同所有权关系的有用技巧：利用共同的绩效目标创造盟友关系。这个技巧较少得到应用。我们调查的CMO中，三分之二的人称，他们的绩效根据整家公司的财务成果（如营业收益或销售增长）进行评定。我们将这种方式称为“垂直对齐评估法”，因为C级别高管的绩效目标与CEO保持一致。相比之下，只有34%的CMO（包括多数擅长与CIO合作的人）接受评估时，他们和C级别其他同事共担责任的完成情况会被纳入考查范围——这种方式即我们所谓的“水平对齐评估法”。
帝王娱乐集团（Regal Entertainment Group）的例子很好地说明了水平对齐评估法如何促进合作。数字营销现已经成为影院行业的战略重点，所以当帝王CEO艾米·迈尔斯（Amy Miles）决定在2012年更换现任CMO时，她知道下一任营销主管将必须和CIO大卫·多伊尔（David Doyle）展开紧密合作。她将两位高管的奖金捆绑在一起，让他们有共同的目标，而且必须通过合作才能实现。这些指标包括通过帝王App或网站出售的电影票占总票数比例、使用帝王自助服务机顾客的比例、影院排队购票速度，以及与顾客网站体验（如加载时间）及再次推出的皇冠俱乐部
六任CMO之感悟——对话乔·特里波迪（Joe Tripodi）
乔·特里波迪（Joe Tripodi）1989年成为万事达卡（Mastercard）的C级别营销高管，自那以后他就一直担任CMO的职务，效力过的公司包括施格兰（Seagram’s）、纽约银行、好事达（Allstate）、可口可乐和赛百味（Subway）。他向《哈佛商业评论》英文版讲述了这份工作的演进历程和典型挑战。
HBR：从你首次担任首席营销官到现在，这个职位发生了什么改变？
特里波迪：最开始CMO的主要职责是广告和宣传。如今这个职位要求CMO本人了解如何发展品牌和企业，以及如何与公司中其他职能部门合作，共同促进增长。现在大家都聚焦数据和分析法，以及利用两者进行消费者细分和定位的方法。智能数据是未来大势。分析法让精准营销成为可能，而与之相对的“广撒网，然后祈祷”（spray and pray）的营销方式则成为过去。现在公司比以往任何时候都更关注客户和客户旅程。越来越多CMO开始对客户体验负责。在象牙塔里制定营销方案未尝不可，但如果你不能在客户实际出现的地方（如餐馆或商店）有一定影响力，就不会成功。
CMO的职责在改变；与此同时，你每天的时间安排出现了什么变化？
我现在花更多时间在数字业务上，也更关注数据分析和理解，但和广告代理公司打交道的时间就少多了。我的职位面向全球，所以我还要花时间思考如何扩散创意，让员工走出“孤岛”，也就是在更大范围内贯彻战略领导力，并鼓励不同地区之间交流最佳实践和信息，而非只关注某一国家内的营销事务。我常说，一家大型全球企业必须积极管理关系网络，包括和本公司有直接利益关系的人组成的内部网络，以及可能对公司有重大影响的人组成的外部网络，比如分析师、博客作者、意见领袖、NGO、供应商和政府机构。最关键的是，你必须通过数字沟通，连接消费者网络。现在对CMO技能的要求和我最初接手这个职位时相比，太不一样了。
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